Часто уровень «бережливости» оценивается по доле производственных площадей, где применяется напольная разметка. Целью применения принципов SMED многие считают массовое сокращение времени переналадок, экономический результат от которого при уровне загрузки оборудования, часто не превышающем 50%, представляется сомнительным (кроме случаев элементарной стандартизации этой процедуры, делающей производственный процесс управляемым). Сокращение времени производственного цикла в большинстве источников обосновывается лишь как способ повышения уровня удовлетворенности потребителя. 
Выбрав бережливое производство в качестве целевой модели развития компании, стоит понимать, что это комплексная система принципов организации бизнеса, инструментов, обеспечивающих реализацию этих принципов и ментальности сотрудников, обеспечивающая наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов. То есть основная цель использования инструментов бережливого производства – позволить организации функционировать с минимальными вложениями ресурсов, как в основные, так и в оборотные средства.
В условиях прогрессирующего экономического кризиса, когда привлечение капитала осложняется ужесточением требований кредитных организаций с одновременным увеличением стоимости кредитов более чем на 60%, а так же значительным сокращением прибыли, сокращение потребности в оборотных средствах становится главным условием поддержания работоспособности компании. Известно, что в процессе производства оборотные активы проходят через все этапы операционного цикла: выданные поставщикам авансы, запасы материалов и сырья, запасы в незавершенном производстве, запасы готовой продукции, задолженность потребителей. Общий объем оборотных средств, необходимых предприятию для поддержания требуемого рынком объема производства и сбыта продукции, определяется по потребности на каждом из этапов операционного цикла, которая, в свою очередь, зависит от длительности соответствующего этапа и ежедневной потребности оборотных средств в нем.
Таким образом, сокращение времени производственного цикла (его этапов, которым соответствуют запасы материалов, НЗП или готовой продукции) позволяет, во-первых, пропорционально сократить потребность в оборотных активах, во-вторых, снизить затраты на привлечение заёмного капитала. Здесь комплексное целенаправленное использование инструментов бережливого производства позволяет добиться значительных результатов за счет выявления и использования внутренних ресурсов предприятия.
Вряд ли существует универсальная подходящая для всех организаций методика, детально описывающая как и какие инструменты применять при работе над операционным циклом и различными его этапами. Однако в общем виде алгоритм можно описать так:
 1. оценка текущего состояния
 2. выявление в текущем состоянии факторов, препятствующих сокращению времени производственного цикла
3. формирование перечня изменений, необходимых для сокращения производственного цикла
4. определение характеристик целевого состояния после изменений и формирование плана перехода к нему
5. выполнение плана, сопровождаемое регулярным анализом и принятием корректирующих мер, в случае необходимости
Данный алгоритм возможно применить как к отдельному изделию или продуктовому семейству, так и к одному из этапов производственного цикла. Он в полной мере отражает принцип изменения результата через изменение процесса, обеспечивающего этот результат. При любом из вариантов необходимо следовать принципу «комплексной системы», рассматривая отдельные операции или процессы в неразрывной связи со всем, что происходит в организации.
В первом случае полезным будет построение карты потока создания ценности, позволяющей отразить взаимозависимость всех этапов функционирования компании, начиная от выявления потребности в продукте и заканчивая отгрузкой продукта потребителю. Использование этого инструмента позволяет наглядно представить все звенья производственной системы и их параметры (длительность отдельных операций, средний уровень запасов, способ передачи информации и т.п.), а так же проблемные участки и возникающие в работе сложности, наличие которых негативно сказывается на деятельности всей системы и приводит к увеличению производственного цикла в том числе.
При анализе отдельных этапов вне связи с конкретными продуктами целесообразным является проведение ABC-анализа запасов, позволяющего обычно сузить перечень объектов для улучшений.
Вне зависимости от выбранного направления, стандартными для всех предприятий проблемами, препятствующими сокращению запасов, становятся:
- сложность с поиском и идентификацией материалов, возникающая ввиду низкого уровня организации мест хранения, недостаточной визуализацией и часто встречающимся отсутствием каких-либо правил, описывающих правила хранения
- низкая гибкость производства, неспособного в короткие сроки обеспечить наличие востребованной продукции, обусловленная нестабильностью работы оборудования, требующими значительных затрат времени переналадками, привычкой изготавливать продукцию большими партиями, низким уровнем стандартизации рабочих операций и нормированием «по справочнику»
- наличие в производственном процессе «узких мест», мощность в которых является лимитирующей для всего предприятия
- негибкое планирование, выполняемое обычно ежемесячно, основанное на системе «выталкивания» - выполнении работы по заданиям, выдаваемым дискретно отдельным участкам единого потока, вне зависимости от реальной потребности клиента (как внутреннего, так и внешнего)
Устранение приведенных выше проблем и является одной из основных задач инструментов бережливого производства. 
Применение системы организации рабочего пространства (5S) не только способствует улучшению культуры производства, но и дает возможность визуального контроля запасов: их расположения, количества, срока хранения, способствует сокращению потерь в «узких местах», увеличивая их мощность. Стандартизация рабочего пространства сама по себе может привести к значительному сокращению времени переналадок. 
Использование принципов быстрой переналадки (SMED) обеспечивает, в первую очередь, увеличение доступного для производства продукции времени, кроме того, способствует повышению качества и, за счет стандартизации, повышению точности планирования.
Использование системы комплексного обслуживания оборудования (TPM) на отечественных предприятиях зачастую осложняется удручающим техническим состоянием оборудования, улучшение которого требует значительных расходов на капитальные ремонты и одновременно является одним из первых этапов внедрения автономного обслуживания. Несмотря на это, внедрение регулярных процедур по контролю и обслуживанию оборудования, выполняемому в автономном режиме производственными рабочими, проведение анализа причин поломок, плановое обслуживание на основе результатов осмотров позволяют значительно повысить стабильность работы оборудования и увеличить доступное для производства качественной продукции время.
Стандартизация производственных и вспомогательных работ, проводимая при соблюдении принципа сбора данных «на месте», позволяет добиться результата в виде создания наиболее эффективных стандартных процедур (т.к. при сборе данных для анализа выявляется множество потерь, которые можно исключить из стандартной процедуры), а так же стабилизации описанных процессов.
Таким образом, описанные выше инструменты позволяют добиться базового условия управляемости производственного процесса – стабильности и надежности. Кроме того, их первоочередное применение в «узких местах» способствует устранению или повышению мощности последних за счет устранения потерь, без затрат на дополнительное оборудование.
Организация системы оперативного управления производством в соответствии с принципом «вытягивания» представляется возможной только в случае достижения достаточного уровня стабильности процессов, обеспечиваемого внедрением 5S, SMED, TPM и стандартизацией операций. При выполнении этого условия «вытягивающее» управление гибким, способным к быстрому обеспечению рынка требуемым продуктом производством дает возможность значительно сократить запасы в незавершенном производстве и готовой продукции.
В результате отдельные инструменты бережливого производства как элементы мозаики формируют стабильную, способную быстро адаптироваться к требованиям рынка, функционирующую при меньших затратах ресурсов производственную систему. Оптимизация внутренних процессов позволяет организации более гибко взаимодействовать с поставщиками и покупателями: организовывать ритмичную работу по принципу «точно вовремя» во всей цепи поставок (что бессмысленно при неритмичности и нестабильности внутренних процессов), предлагать новые взаимовыгодные условия поставки продукции потребителям, точнее планировать потребность в заемном капитале. 

 

Турбанов Георгий Сергеевич

Турбанов Иван Сергеевич